Het verhaal van Sony gaat niet alleen over elektronica. Het gaat over twee mannen die elkaar ontmoetten in het puin van Japan in oorlogstijd en een merk bouwden dat de mondiale consumentencultuur ging definiëren. Tegenwoordig is Sony een enorm conglomeraat met belangen in film, muziek en financiën. Maar het begon veel kleiner. Veel kwetsbaarder.
Van rijstkokers tot radiogolven
In 1946 richtten Masaru Ibuka en Akio Morita Tokyo Tsushin Kogyo op. De naam betekende Tokyo Telecommunications Engineering Corporation. Het was een mondvol. Het waren ingenieurs. Ibuka had tijdens de Tweede Wereldoorlog elektronische apparaten voor het leger gebouwd. Morita doceerde toegepaste wetenschappen. Ze hadden eerder hittezoekende raketten ontworpen voor het Japanse keizerlijke leger.
Nu moesten ze overleven in een vredeseconomie.
Hun eerste product was een elektrische rijstkoker. Het was een flop. De omzet was slecht. Het bedrijf, vaak Totsuko genoemd door de naam af te korten, moest omkeren. Ze gingen over tot reparatiewerkzaamheden. Ze repareerden radio’s. Ze repareerden elektrische apparatuur. Een van hun grootste klanten was NHK, de Japanse nationale omroep. Dit werk vereiste goedkeuring van het Amerikaanse bezettingsleger. Die relatie opende deuren. De Amerikanen gaven Totsuko later hun eigen reparatiecontracten.
Het echte keerpunt kwam in 1950. Ibuka reisde naar de Verenigde Staten. Hij zag iets nieuws bij Bell Laboratories. Transistoren. Ze waren klein. Ze waren efficiënt. Zij waren de toekomst.
Ibuka legde de eerste contacten. Het jaar daarop vloog Morita over de Stille Oceaan om de deal te ondertekenen. Western Electric, de productietak van AT&T, heeft de technologie in licentie gegeven aan het Japanse bedrijf. Dit was een keerpunt. Het gaf Totsuko de middelen om iets te bouwen dat niemand anders kon bouwen.
De zakradiorevolutie
Het eerste product dat gebruik maakte van deze nieuwe technologie was de transistorradio. Texas Instruments versloeg Sony in 1955 op de markt met de Regency-radio. Maar Sony speelde het spel anders.
Ze concentreerden zich op het ontwerp. Op maat. Op prijs.
In 1957 bracht Sony de TR-63 uit. Het was goedkoop. Het past in een borstzak. Het was allemaal transistor. Consumenten vonden het geweldig. De TR-63 werd niet zomaar verkocht; het maakte het merk bekend. Het bracht Sony internationale erkenning. Voor een bedrijf dat was begonnen met het repareren van kapotte radio’s was dit een enorme stap voorwaarts.
In 1960 breidde Sony zich uit. Ze richtten Sony Corporation of America op in New York City. Toen ze in 1962 hun winkel op Fifth Avenue openden, wapperden ze met de eerste Japanse vlag in de VS sinds het begin van de Tweede Wereldoorlog. Het was een symbolisch moment. De oorlog was voorbij. De markt was geopend.
De Betamax-les
De jaren zestig en zeventig waren een periode van agressieve innovatie. Op de Wereldtentoonstelling van 1964 in New York toonde Sony de MD-5. Het was de eerste desktoprekenmachine die volledig uit transistoren bestond. In 1968 verscheepten ze de eerste Trinitron-kleurentelevisie.
In 1971 bezat 40% van de Japanse huishoudens een kleurentelevisie. De vraag explodeerde. Sony reageerde met de eerste kleurenvideocassetterecorder (VCR). Dit leidde in 1975 tot het Betamax-formaat.
Hier wordt het verhaal ingewikkeld.
Betamax was technisch superieur. Het werd algemeen beschouwd als de beste videorecordertechnologie ooit ontwikkeld. Het beeld was scherper. De tape was dunner. Maar het was ook duurder. En het had minder opnametijd.
Sony gokt op kwaliteit. De markt gokt op compatibiliteit en kosten. Concurrenten pushten VHS (Video Home System). Filmstudio’s kozen voor VHS. Videotheken hadden VHS op voorraad. Betamax verloor marktaandeel. Het was geen technisch falen. Het was een falen van het ecosysteem.
Sony boog uiteindelijk voor de realiteit. In 1988 introduceerden ze hun eigen VHS-machines. Ze hadden een harde les geleerd. Technologie alleen wint geen markten. Normen wel.
Samenwerking boven concurrentie
Het Betamax-verlies veranderde de manier waarop Sony toekomstige producten benaderde. Ze stopten met proberen formatoorlogen te dicteren. In plaats daarvan zochten ze allianties.
In 1979 kwam de Sony Walkman op straat. Het was een draagbare cassettespeler. Er werd alleen gespeeld. Er is niet opgenomen. Ingenieurs waren sceptisch. Ze dachten dat mensen mixtapes wilden maken. Morita hield vol. Hij zei dat hij zou aftreden als de Walkman faalde.
Het is niet zomaar gelukt. Het was een sensatie. Honderden miljoenen exemplaren werden verkocht. Het creëerde een nieuwe categorie van persoonlijk entertainment.
Twee jaar later ging Sony een partnerschap aan met Philips. Ze combineerden de pulscodemodulatietechnologie van Sony met het lasersysteem van Philips. Het resultaat was de compact disc (cd)-speler, uitgebracht in 1982. Ze omzeilden de Betamax-valstrik door overeenstemming te bereiken over een standaard met een breed scala aan bedrijven in Japan, Europa en Noord-Amerika.
Dit coöperatieve model bepaalde de rest van het decennium. In 1983 introduceerde Sony de eerste camcorder. Het merk was overgestapt van het repareren van radio’s naar het definiëren van de manier waarop de wereld media consumeerde. Maar de strijd om de woonkamer was nog lang niet gestreden.
De dure gok
Eind jaren tachtig bracht een verandering in de strategie met zich mee. Norio Ohga, de president van het bedrijf, drong erop aan om zowel de inhoud als de hardware te bezitten. Het leek een logische zet voor een technologiegigant. Daarom kocht Sony in 1988 CBS Records Group. Deze deal bracht Columbia Records onder hun hoede. Toen kwam de grotere prijs. In 1989 kocht Sony Columbia Pictures. Het was tot dan toe de grootste overname van een Amerikaans bedrijf door een Japans bedrijf.
De reactie in de VS was niet gunstig. De woede laaide snel op. Een deel van de schuld kwam bij Akio Morita terecht. Hij was samen met Shintaro Ishihara co-auteur van The Japan That Can Say No. Het boek betoogde dat Japan boven zijn naoorlogse status uitsteeg. Het suggereerde dat de VS niet langer de onmisbare bondgenoot waren. Dat verhaal voedde de reactie. De overname voelde minder als bedrijfsuitbreiding en meer als culturele verovering.
Beroertes en verliezen
Begin jaren negentig werd de veerkracht van het bedrijf op de proef gesteld. De Japanse economie belandde in een tien jaar durende recessie. De zaken vertraagden. Het moreel daalde. Gezondheid werd ook een factor. Masaru Ibuka kreeg in 1992 een beroerte. Morita volgde in 1993. Zij waren de oprichters. Hun afwezigheid liet een leegte achter. Morita ging in 1994 met pensioen. Hij stierf in 1999.
Zonder hun vaste handen struikelde Sony. Het bedrijf rapporteerde zijn eerste verlies in 1993. Het bedroeg meer dan $ 200 miljoen. Een aanzienlijk bedrag voor die tijd. Toch stopte het productontwerp niet. De innovatie ging door ondanks de financiële bloeding.
Nieuwe inkomstenstromen
In 1994 lanceerde de entertainmentdivisie de PlayStation in Japan. Het was een gedurfde entree op de videogamemarkt. De gok loonde. In 2002 droeg de gaming-eenheid meer dan 10 procent bij aan de jaaromzet van Sony. Het werd een belangrijk winstcentrum.
Sony Online Entertainment boekte ook succes. EverQuest, een op internet gebaseerd virtual reality-spel, trok miljoenen binnen. Het toonde aan dat digitale diensten net zo winstgevend kunnen zijn als fysieke goederen. Toen was er AIBO. De robothond arriveerde in 1999. Hij sprak tot de verbeelding. Het was eigenzinnig, duur en onmiskenbaar cool.
Hardware werd ook niet genegeerd. Sony introduceerde de VAIO-lijn van personal computers in 1997. Dit waren geen budgetmachines. Het waren hoogwaardige, dure systemen. Sony richtte zich op gebruikers die kracht nodig hadden voor het maken van multimedia en gamen. De strategie was duidelijk: premiumproducten voor nichemarkten.
De jaren negentig waren een periode van heruitvinding. Of misschien gewoon overleven. De verliezen doen pijn. De controverses bleven voortduren. Maar er werden nieuwe pijlers gebouwd. Gamen. Digitale inhoud. Eersteklas elektronica. De basis voor toekomstige conflicten en successen werd gelegd. Wat gebeurt er als je je oorspronkelijke identiteit ontgroeit?
De AIBO entertainmentrobot, model ERS-111. De hondachtige robot had twee microfoons en een kleurencamera. Met dank aan Sony Electronics Inc.
In 2005 verdronk Sony in slecht nieuws. Jaarverslagen waren niet alleen teleurstellend; ze waren een symptoom van iets diepers. Toen schoof Howard Stringer op. Hij ging van het leiden van Sony Corporation of America naar het overnemen van de leiding van het moederbedrijf, Sony Corporation.
Het leek een schok. Een niet-Japanse leidinggevende die de mondiale reus leidt? Zeker. Maar kijk eens naar de wiskunde. Ongeveer tweederde van het personeelsbestand van Sony was niet-Japans. Het leiderschap kwam eindelijk overeen met de demografische gegevens. In 2009 kreeg Stringer een andere titel: president van de elektronicadivisie van Sony. Hij droeg te veel hoeden voor een zinkend schip.
Zijn strategie was brutaal in zijn eenvoud: alles stroomlijnen. Snijd het vet. Verlaag de kosten.
Het werkte niet. In plaats van herstel kende Sony recordverliezen. De sector consumentenelektronica – het kroonjuweel van het merk – verkeerde in een vrije val. De markt was verder gegaan. Sony zat vast in het verleden.
In 2012 trad Stringer af. Hij liet de stoel over aan Hirai Kazuo. Hirai was geen buitenstaander. Hij was een veteraan in de videogamedivisie. Hij kende het product. Hij kende de cultuur.
Hirai’s missie was overleven door focus. Hij verwijderde niet-kernactiva om de elektronica-industrie levend te houden. De bezuinigingen waren niet beleefd. Het was wanhopig.
Een van de meest zichtbare stappen vond plaats in 2013. Sony verkocht zijn Amerikaanse hoofdkantoor in New York City. Het prijskaartje? Ruim $1 miljard. Dat geld was niet voor een nieuwe flagshipstore. Het was voor de balans. Het was een signaal dat de oude manieren dood waren.
“Japan Inc.” was ooit een gevreesde economische rivaal. Nu vocht het voor zijn leven.
De strijd onder Stringer bracht een kritieke mislukking in de aanpassing aan het licht. Wanneer belangrijke sectoren achteruitgaan, is stroomlijnen alleen zelden voldoende. Je hebt innovatie nodig. Sony had de technologie. Het verloor gewoon het momentum van de markt.
Onder Hirai was de spil duidelijker. Concentreer je op wat werkt. Verkoop wat niet. Onroerend goed werd eerder een liquiditeitsbron dan een symbool van prestige. De verkoop in New York was een keerpunt. Het toonde aan dat het bedrijf bereid was zijn bruggen in brand te steken om ze elders weer op te bouwen.
Referenties
Morita Akio, Edwin M. Reingold en Mitsuko Shimomura (Shimomura Mitsuko), Made in Japan: Akio Morita and Sony (1986, heruitgave 1994), deels autobiografie, deels bedrijfsgeschiedenis en deels managementinleiding, geeft duidelijk inzicht in Sony op het hoogtepunt van zijn invloed, toen “Japan Inc.” was een gevreesde economische rivaal van de Verenigde Staten en West-Europa. In John Nathan, Sony: The Private Life (1999, heruitgave 2001), vertellen talloze huidige en vroegere leidinggevenden en werknemers zich openlijk aan de auteur over details van de zakelijke en productontwikkelingsbeslissingen van Sony.
