La storia di Sony non riguarda solo l’elettronica. Parla di due uomini che si sono incontrati tra le macerie del Giappone in tempo di guerra e hanno costruito un marchio che è arrivato a definire la cultura del consumo globale. Oggi Sony è un enorme conglomerato con partecipazioni nel cinema, nella musica e nella finanza. Ma è iniziato molto più piccolo. Molto più fragile.
Dai cuociriso alle onde radio
Nel 1946, Masaru Ibuka e Akio Morita fondarono Tokyo Tsushin Kogyo. Il nome significava Tokyo Telecommunications Engineering Corporation. Era un boccone. Erano ingegneri. Ibuka aveva costruito dispositivi elettronici per i militari durante la seconda guerra mondiale. Morita insegnava scienze applicate. In precedenza avevano progettato missili a ricerca di calore per l’esercito imperiale giapponese.
Ora dovevano sopravvivere in un’economia di pace.
Il loro primo prodotto fu un cuociriso elettrico. È stato un flop. Le vendite erano scarse. L’azienda, spesso chiamata Totsuko abbreviando il suo nome, dovette cambiare direzione. Si sono dedicati ai lavori di riparazione. Hanno riparato le radio. Hanno riparato le apparecchiature elettriche. Uno dei loro maggiori clienti era NHK, l’emittente nazionale giapponese. Questo lavoro richiedeva l’approvazione dell’esercito di occupazione americano. Quella relazione ha aperto le porte. Successivamente gli americani diedero a Totsuko i propri contratti di riparazione.
La vera svolta avvenne nel 1950. Ibuka si recò negli Stati Uniti. Ha visto qualcosa di nuovo ai Bell Laboratories. Transistor. Erano piccoli. Erano efficienti. Erano il futuro.
Ibuka ha stabilito i primi contatti. L’anno successivo Morita volò attraverso il Pacifico per firmare l’accordo. Western Electric, il ramo produttivo di AT&T, ha concesso in licenza la tecnologia all’azienda giapponese. Questo è stato un momento spartiacque. Ha dato a Totsuko gli strumenti per costruire qualcosa che nessun altro avrebbe potuto fare.
La rivoluzione delle radio tascabili
Il primo prodotto a sfruttare questa nuova tecnologia è stata la radio a transistor. Texas Instruments in realtà batté Sony sul mercato con la radio Regency nel 1955. Ma Sony giocò diversamente.
Si sono concentrati sul design. Sulla taglia. Sul prezzo.
Nel 1957, Sony pubblicò il TR-63. Era poco costoso. Sta nel taschino della camicia. Era tutto a transistor. I consumatori lo hanno adorato. Il TR-63 non si limitò a vendere; ha fatto conoscere il marchio. Ha portato a Sony il riconoscimento internazionale. Per un’azienda che aveva iniziato riparando radio rotte, questo è stato un passo enorme.
Nel 1960, Sony era in espansione. Hanno creato la Sony Corporation of America a New York City. Quando aprirono il loro negozio sulla Fifth Avenue nel 1962, sventolarono la prima bandiera giapponese negli Stati Uniti dall’inizio della Seconda Guerra Mondiale. È stato un momento simbolico. La guerra era finita. Il mercato era aperto.
La lezione sul Betamax
Gli anni ’60 e ’70 furono un periodo di innovazione aggressiva. Alla Fiera Mondiale di New York del 1964, Sony presentò l’MD-5. È stata la prima calcolatrice da tavolo interamente a transistor. Nel 1968 spedirono il primo televisore a colori Trinitron.
Nel 1971, il 40% delle famiglie giapponesi possedeva una TV a colori. La domanda stava esplodendo. Sony ha risposto con il primo videoregistratore a colori (VCR). Ciò portò al formato Betamax nel 1975.
Qui è dove la storia si complica.
Betamax era tecnicamente superiore. Era ampiamente considerata la migliore tecnologia VCR mai sviluppata. L’immagine era più nitida. Il nastro era più sottile. Ma era anche più costoso. E aveva meno tempo di registrazione.
Sony scommette sulla qualità. Il mercato scommette sulla compatibilità e sui costi. I concorrenti hanno spinto VHS (Video Home System). Gli studi cinematografici hanno scelto VHS. I negozi di video rifornivano VHS. Betamax ha perso quote di mercato. Non è stato un fallimento dell’ingegneria. È stato un fallimento dell’ecosistema.
Sony si è finalmente piegata alla realtà. Nel 1988 hanno introdotto le proprie macchine VHS. Avevano imparato una dura lezione. La tecnologia da sola non conquista i mercati. Gli standard lo fanno.
Cooperazione rispetto alla concorrenza
La perdita di Betamax ha cambiato il modo in cui Sony si è avvicinata ai prodotti futuri. Hanno smesso di cercare di dettare guerre di format. Invece, hanno cercato alleanze.
Nel 1979, il Sony Walkman arrivò sulle strade. Era un registratore portatile. Ha solo giocato. Non ha registrato. Gli ingegneri erano scettici. Pensavano che la gente volesse fare mixtape. Morita ha insistito. Ha detto che si sarebbe dimesso se il Walkman avesse fallito.
Non solo ha avuto successo. È stata una sensazione. Furono vendute centinaia di milioni di unità. Ha creato una nuova categoria di intrattenimento personale.
Due anni dopo, Sony ha collaborato con Philips. Hanno combinato la tecnologia di modulazione del codice a impulsi di Sony con il sistema laser di Philips. Il risultato fu il lettore di compact disc (CD), lanciato nel 1982. Evitarono la trappola del Betamax concordando uno standard con un’ampia gamma di aziende in Giappone, Europa e Nord America.
Questo modello cooperativo ha definito il resto del decennio. Nel 1983, Sony ha introdotto la prima videocamera. Il marchio è passato dal riparare le radio alla definizione del modo in cui il mondo consuma i media. Ma la battaglia per il soggiorno era tutt’altro che finita.
La scommessa costosa
La fine degli anni ’80 portò un cambiamento nella strategia. Norio Ohga, il presidente dell’azienda, ha spinto per possedere sia il contenuto che l’hardware. Sembrava una mossa logica per un gigante della tecnologia. Così la Sony acquistò la CBS Records Group nel 1988. Questo accordo portò la Columbia Records sotto la loro ala protettrice. Poi è arrivato il premio più grande. Nel 1989, la Sony acquistò la Columbia Pictures. Fino a quel momento si trattava della più grande acquisizione di un’azienda americana da parte di una società giapponese.
La reazione negli Stati Uniti non è stata favorevole. La rabbia divampò rapidamente. Parte della colpa è ricaduta su Akio Morita. Era stato coautore di Il Giappone che può dire di no con Shintaro Ishihara. Il libro sosteneva che il Giappone stava superando il suo status postbellico. Ciò suggeriva che gli Stati Uniti non fossero più l’alleato indispensabile. Quella narrazione ha alimentato la reazione negativa. L’acquisizione sembrava meno un’espansione aziendale e più una conquista culturale.
Colpi e perdite
I primi anni ’90 misero alla prova la resilienza dell’azienda. L’economia giapponese scivolò in una recessione durata un decennio. Gli affari rallentarono. Il morale è crollato. Anche la salute divenne un fattore. Masaru Ibuka fu colpito da un ictus nel 1992. Morita lo seguì nel 1993. Erano loro i fondatori. La loro assenza ha lasciato un vuoto. Morita si ritirò nel 1994. Morì nel 1999.
Senza le loro mani ferme, Sony inciampò. La società ha riportato la sua prima perdita nel 1993. Era di oltre 200 milioni di dollari. Una somma significativa per l’epoca. Tuttavia, il design del prodotto non si è fermato. L’innovazione è continuata nonostante l’emorragia finanziaria.
Nuovi flussi di entrate
Nel 1994, la divisione intrattenimento ha lanciato la PlayStation in Giappone. È stato un ingresso coraggioso nel mercato dei videogiochi. La scommessa è stata vinta. Nel 2002, l’unità di gioco contribuiva per oltre il 10% alle entrate annuali di Sony. È diventato un importante centro di profitto.
Anche Sony Online Entertainment ha avuto successo. EverQuest, un gioco di realtà virtuale basato su Internet, ha attirato milioni di persone. Ha dimostrato che i servizi digitali potrebbero essere redditizi quanto i beni fisici. Poi c’era AIBO. Il cane robot è arrivato nel 1999. Ha catturato l’immaginazione. Era bizzarro, costoso e innegabilmente bello.
Anche l’hardware non è stato ignorato. Sony ha introdotto la linea di personal computer VAIO nel 1997. Queste non erano macchine economiche. Erano sistemi costosi e di alta qualità. Sony si rivolgeva agli utenti che avevano bisogno di potenza per la creazione multimediale e i giochi. La strategia era chiara: prodotti premium per mercati di nicchia.
Gli anni ’90 sono stati un periodo di reinvenzione. O forse solo sopravvivenza. Le perdite fanno male. Le polemiche persistevano. Ma si stavano costruendo nuovi pilastri. Gioco. Contenuti digitali. Elettronica di prima qualità. Si stavano gettando le basi per futuri conflitti e successi. Cosa succede quando diventi troppo grande per la tua identità originale?
Il robot di intrattenimento AIBO, modello ERS-111. Il robot simile a un cane aveva due microfoni e una telecamera a colori. Per gentile concessione di Sony Electronics Inc.
Nel 2005, Sony era sommersa da cattive notizie. I rapporti annuali non erano solo deludenti: erano il sintomo di qualcosa di più profondo. Fu allora che Howard Stringer fece carriera. È passato dalla guida di Sony Corporation of America a quella di prendere le redini della società madre, Sony Corporation.
Sembrava uno shock. Un dirigente non giapponese alla guida del gigante globale? Sicuro. Ma guarda i conti. Circa due terzi della forza lavoro di Sony non erano giapponesi. La leadership stava finalmente corrispondendo ai dati demografici. Nel 2009, Stringer ha ottenuto un altro titolo: presidente della divisione elettronica di Sony. Indossava troppi cappelli per una nave che affondava.
La sua strategia era brutale nella sua semplicità: snellire tutto. Taglia il grasso. Abbassare i costi.
Non ha funzionato. Invece di una ripresa, Sony ha registrato perdite record. Il settore dell’elettronica di consumo, il fiore all’occhiello del marchio, era in caduta libera. Il mercato era andato avanti. Sony era bloccata nel passato.
Nel 2012, Stringer si è dimesso. Ha lasciato la presidenza a Hirai Kazuo. Hirai non era un outsider. Era un veterano della divisione videogiochi. Conosceva il prodotto. Conosceva la cultura.
La missione di Hirai era la sopravvivenza attraverso la concentrazione. Ha eliminato le risorse non essenziali per mantenere in vita il business dell’elettronica. Il taglio dei costi non è stato educato. Era disperato.
Una delle mosse più visibili è avvenuta nel 2013. Sony ha venduto la sua sede americana a New York City. Il prezzo? Oltre 1 miliardo di dollari. Quei soldi non erano per un nuovo flagship store. Era per il bilancio. Era un segnale che i vecchi metodi erano morti.
“Giappone Inc.” un tempo era un temuto rivale economico. Ora stava lottando per la sua vita.
La lotta sotto Stringer ha evidenziato un fallimento critico nell’adattamento. Quando settori chiave vanno in declino, la sola razionalizzazione raramente è sufficiente. Hai bisogno di innovazione. Sony aveva la tecnologia. Ha semplicemente perso lo slancio del mercato.
Sotto Hirai, il perno era più chiaro. Concentrati su ciò che funziona. Vendi ciò che non lo fa. Il settore immobiliare è diventato una fonte di liquidità piuttosto che un simbolo di prestigio. La vendita di New York è stata un punto di svolta. Ha dimostrato che l’azienda era disposta a bruciare i suoi ponti per ricostruirli altrove.
Riferimenti
Morita Akio, Edwin M. Reingold e Mitsuko Shimomura (Shimomura Mitsuko), Made in Japan: Akio Morita and Sony (1986, ristampato nel 1994), in parte autobiografia, in parte storia aziendale e in parte manuale di gestione, offre una visione chiara di Sony al culmine della sua influenza, quando “Japan Inc.” era un temuto rivale economico degli Stati Uniti e dell’Europa occidentale. In John Nathan, Sony: The Private Life (1999, ristampato nel 2001), numerosi dirigenti e dipendenti attuali e passati si aprono all’autore sui dettagli delle decisioni aziendali e sullo sviluppo del prodotto di Sony.
