In der Geschichte von Sony geht es nicht nur um Elektronik. Es geht um zwei Männer, die sich in den Trümmern des Japans während des Krieges trafen und eine Marke aufbauten, die die globale Konsumkultur prägte. Heute ist Sony ein riesiges Konglomerat mit Anteilen an Film, Musik und Finanzen. Aber es fing viel kleiner an. Viel zerbrechlicher.
Vom Reiskocher bis zur Radiowelle
1946 gründeten Masaru Ibuka und Akio Morita Tokyo Tsushin Kogyo. Der Name bedeutete Tokyo Telecommunications Engineering Corporation. Es war ein Bissen. Sie waren Ingenieure. Ibuka hatte im Zweiten Weltkrieg elektronische Geräte für das Militär gebaut. Morita unterrichtete angewandte Wissenschaften. Sie hatten zuvor Wärmesuchraketen für die kaiserlich-japanische Armee entwickelt.
Jetzt mussten sie in einer Friedenswirtschaft überleben.
Ihr erstes Produkt war ein elektrischer Reiskocher. Es war ein Flop. Die Verkäufe waren schlecht. Das Unternehmen, dessen Name oft als Totsuko abgekürzt wird, musste umstellen. Sie wandten sich den Reparaturarbeiten zu. Sie haben Radios repariert. Sie reparierten elektrische Geräte. Einer ihrer größten Kunden war NHK, der japanische Nationalsender. Diese Arbeiten erforderten die Genehmigung der US-Besatzungsarmee. Diese Beziehung öffnete Türen. Die Amerikaner erteilten Totsuko später eigene Reparaturverträge.
Der eigentliche Wendepunkt kam 1950. Ibuka reiste in die Vereinigten Staaten. Er sah etwas Neues in den Bell Laboratories. Transistoren. Sie waren klein. Sie waren effizient. Sie waren die Zukunft.
Ibuka knüpfte die ersten Kontakte. Im nächsten Jahr flog Morita über den Pazifik, um den Vertrag zu unterzeichnen. Western Electric, der Produktionszweig von AT&T, lizenzierte die Technologie an das japanische Unternehmen. Dies war ein Wendepunkt. Es gab Totsuko die Werkzeuge, um etwas zu bauen, was sonst niemand konnte.
Die Taschenradio-Revolution
Das erste Produkt, das diese neue Technologie nutzte, war das Transistorradio. Tatsächlich war Texas Instruments 1955 mit dem Regency-Radio vor Sony auf dem Markt. Aber Sony spielte das Spiel anders.
Sie konzentrierten sich auf Design. Auf Größe. Auf den Preis.
1957 brachte Sony den TR-63 auf den Markt. Es war günstig. Es passt in eine Hemdtasche. Es war ein reiner Transistor. Die Verbraucher waren begeistert. Der TR-63 verkaufte sich nicht nur; es machte die Marke bekannt. Es brachte Sony internationale Anerkennung. Für ein Unternehmen, das mit der Reparatur kaputter Radios begonnen hatte, war dies ein gewaltiger Sprung.
1960 expandierte Sony. Sie gründeten die Sony Corporation of America in New York City. Als sie 1962 ihr Geschäft in der Fifth Avenue eröffneten, hissten sie die erste japanische Flagge in den USA seit Beginn des Zweiten Weltkriegs. Es war ein symbolischer Moment. Der Krieg war vorbei. Der Markt war geöffnet.
Die Betamax-Lektion
Die 1960er und 70er Jahre waren eine Zeit aggressiver Innovation. Auf der New Yorker Weltausstellung 1964 zeigte Sony den MD-5. Es war der erste reintransistorbasierte Tischrechner. 1968 brachten sie den ersten Trinitron-Farbfernseher auf den Markt.
1971 besaßen 40 % der japanischen Haushalte einen Farbfernseher. Die Nachfrage explodierte. Sony reagierte mit dem ersten Farb-Videokassettenrekorder (VCR). Dies führte 1975 zum Betamax-Format.
Hier wird die Geschichte kompliziert.
Betamax war technisch überlegen. Sie galt weithin als die beste VCR-Technologie, die jemals entwickelt wurde. Das Bild war schärfer. Das Klebeband war dünner. Aber es war auch teurer. Und es hatte weniger Aufnahmezeit.
Sony setzt auf Qualität. Der Markt setzt auf Kompatibilität und Kosten. Die Konkurrenz drängte auf VHS (Video Home System). Filmstudios entschieden sich für VHS. Videotheken führen VHS. Betamax verlor Marktanteile. Es war kein technischer Fehler. Es war ein Versagen des Ökosystems.
Endlich beugte sich Sony der Realität. 1988 stellten sie ihre eigenen VHS-Geräte vor. Sie hatten eine harte Lektion gelernt. Technologie allein erobert keine Märkte. Standards tun es.
Kooperation statt Konkurrenz
Der Betamax-Verlust veränderte die Herangehensweise von Sony an zukünftige Produkte. Sie haben aufgehört, Formatkriege zu diktieren. Stattdessen suchten sie nach Allianzen.
1979 kam der Sony Walkman auf die Straße. Es war ein tragbarer Kassettenrekorder. Es hat nur gespielt. Es wurde nicht aufgezeichnet. Ingenieure waren skeptisch. Sie dachten, die Leute wollten Mixtapes machen. Morita bestand darauf. Er sagte, er würde zurücktreten, wenn der Walkman scheitern sollte.
Es ist nicht nur gelungen. Es war eine Sensation. Hunderte Millionen Einheiten wurden verkauft. Es schuf eine neue Kategorie persönlicher Unterhaltung.
Zwei Jahre später ging Sony eine Partnerschaft mit Philips ein. Sie kombinierten die Pulscodemodulationstechnologie von Sony mit dem Lasersystem von Philips. Das Ergebnis war der 1982 auf den Markt gebrachte Compact Disc (CD)-Player. Sie umgingen die Betamax-Falle, indem sie sich mit einer Vielzahl von Unternehmen in Japan, Europa und Nordamerika auf einen Standard einigten.
Dieses kooperative Modell prägte den Rest des Jahrzehnts. 1983 stellte Sony den ersten Camcorder vor. Die Marke war von der Reparatur von Radios zur Definition des Medienkonsums in der Welt übergegangen. Doch der Kampf um das Wohnzimmer war noch lange nicht vorbei.
Das teure Glücksspiel
Die späten 1980er Jahre brachten einen Strategiewechsel. Norio Ohga, der Präsident des Unternehmens, drängte darauf, sowohl den Inhalt als auch die Hardware zu besitzen. Es schien ein logischer Schritt für einen Technologieriesen zu sein. Deshalb kaufte Sony 1988 die CBS Records Group. Dieser Deal brachte Columbia Records unter ihre Fittiche. Dann kam der größere Preis. 1989 kaufte Sony Columbia Pictures. Es war die bis dahin größte Übernahme eines amerikanischen Unternehmens durch ein japanisches Unternehmen.
Die Reaktion in den USA war nicht positiv. Schnell flammte die Wut auf. Ein Teil der Schuld lag bei Akio Morita. Er war Co-Autor von „The Japan That Can Say No“ mit Shintaro Ishihara. Das Buch argumentierte, dass Japan seinen Nachkriegsstatus überschreite. Es deutete darauf hin, dass die USA nicht länger der unverzichtbare Verbündete waren. Dieses Narrativ schürte die Gegenreaktion. Die Übernahme fühlte sich weniger wie eine Geschäftsausweitung als vielmehr wie eine kulturelle Eroberung an.
Schlaganfälle und Verluste
Die frühen 1990er Jahre stellten die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens auf die Probe. Die japanische Wirtschaft schlitterte in eine jahrzehntelange Rezession. Das Geschäft verlangsamte sich. Die Moral sank. Auch die Gesundheit wurde zum Faktor. Masaru Ibuka erlitt 1992 einen Schlaganfall. Morita folgte 1993. Sie waren die Gründer. Ihre Abwesenheit hinterließ eine Lücke. Morita ging 1994 in den Ruhestand. Er starb 1999.
Ohne ihre ruhigen Hände stolperte Sony. Den ersten Verlust verzeichnete das Unternehmen im Jahr 1993. Er betrug über 200 Millionen US-Dollar. Eine bedeutende Summe für die damalige Zeit. Doch das Produktdesign hörte nicht auf. Trotz der finanziellen Krise ging die Innovation weiter.
Neue Einnahmequellen
1994 brachte die Unterhaltungssparte die PlayStation in Japan auf den Markt. Es war ein mutiger Einstieg in den Videospielmarkt. Das Wagnis hat sich ausgezahlt. Im Jahr 2002 trug die Gaming-Sparte mehr als 10 Prozent zum Jahresumsatz von Sony bei. Es entwickelte sich zu einem wichtigen Profitcenter.
Auch Sony Online Entertainment war erfolgreich. EverQuest, ein internetbasiertes Virtual-Reality-Spiel, zog Millionen an. Es zeigte sich, dass digitale Dienstleistungen genauso profitabel sein könnten wie physische Güter. Dann war da noch AIBO. Der Roboterhund kam 1999 auf den Markt. Er regte die Fantasie an. Es war eigenartig, teuer und unbestreitbar cool.
Auch die Hardware wurde nicht außer Acht gelassen. Sony stellte 1997 die VAIO-Reihe von Personalcomputern vor. Dabei handelte es sich nicht um preisgünstige Geräte. Es handelte sich um hochwertige, teure Systeme. Sony richtete sich an Benutzer, die Leistung für Multimedia-Erstellung und Spiele benötigten. Die Strategie war klar: Premiumprodukte für Nischenmärkte.
Die 90er Jahre waren eine Zeit der Neuerfindung. Oder vielleicht einfach nur ums Überleben. Die Verluste tun weh. Die Kontroversen hielten an. Aber es wurden neue Säulen gebaut. Spielen. Digitale Inhalte. Premium-Elektronik. Der Grundstein für zukünftige Konflikte und Erfolge wurde gelegt. Was passiert, wenn Sie über Ihre ursprüngliche Identität hinauswachsen?
Der AIBO Unterhaltungsroboter, Modell ERS-111. Der hundeartige Roboter verfügte über zwei Mikrofone und eine Farbkamera. Mit freundlicher Genehmigung von Sony Electronics Inc.
Im Jahr 2005 wurde Sony von schlechten Nachrichten überschüttet. Jahresberichte waren nicht nur enttäuschend – sie waren ein Symptom für etwas Tieferes. Zu diesem Zeitpunkt rückte Howard Stringer nach. Von der Leitung der Sony Corporation of America übernahm er die Leitung der Muttergesellschaft Sony Corporation.
Es kam mir wie ein Schock vor. Eine nicht-japanische Führungskraft, die den globalen Giganten leitet? Sicher. Aber schauen Sie sich die Mathematik an. Ungefähr zwei Drittel der Belegschaft von Sony waren Nicht-Japaner. Die Führung passte endlich zur Demografie. Im Jahr 2009 sicherte sich Stringer einen weiteren Titel: Präsident der Elektronikabteilung von Sony. Er trug zu viele Hüte für ein sinkendes Schiff.
Seine Strategie war in ihrer Einfachheit brutal: Alles rationalisieren. Schneiden Sie das Fett ab. Senken Sie die Kosten.
Es hat nicht funktioniert. Statt einer Erholung verzeichnete Sony Rekordverluste. Der Unterhaltungselektroniksektor – das Kronjuwel der Marke – befand sich im freien Fall. Der Markt hatte sich weiterentwickelt. Sony steckte in der Vergangenheit fest.
Im Jahr 2012 trat Stringer zurück. Er überließ den Stuhl Hirai Kazuo. Hirai war kein Außenseiter. Er war ein Veteran der Videospielabteilung. Er kannte das Produkt. Er kannte die Kultur.
Hirais Mission war Überleben durch Konzentration. Er entfernte nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte, um das Elektronikgeschäft am Leben zu erhalten. Die Kostensenkung war unhöflich. Es war verzweifelt.
Einer der sichtbarsten Schritte erfolgte im Jahr 2013. Sony verkaufte seinen US-Hauptsitz in New York City. Das Preisschild? Über 1 Milliarde US-Dollar. Dieses Geld war nicht für einen neuen Flagship-Store gedacht. Es ging um die Bilanz. Es war ein Signal dafür, dass die alten Bräuche tot waren.
„Japan Inc.“ war einst ein gefürchteter wirtschaftlicher Rivale. Jetzt kämpfte es um sein Leben.
Der Kampf unter Stringer machte ein kritisches Versagen bei der Anpassung deutlich. Wenn Schlüsselsektoren rückläufig sind, reicht eine Rationalisierung allein selten aus. Sie brauchen Innovation. Sony hatte die Technik. Es hat einfach die Marktdynamik verloren.
Unter Hirai war der Dreh- und Angelpunkt klarer. Konzentrieren Sie sich auf das, was funktioniert. Verkaufen Sie, was nicht funktioniert. Immobilien wurden eher zu einer Liquiditätsquelle als zu einem Prestigesymbol. Der New Yorker Verkauf war ein Wendepunkt. Es zeigte, dass das Unternehmen bereit war, seine Brücken niederzubrennen, um sie anderswo wieder aufzubauen.
Referenzen
Morita Akio, Edwin M. Reingold und Mitsuko Shimomura (Shimomura Mitsuko), Made in Japan: Akio Morita and Sony (1986, Neuauflage 1994), teils Autobiografie, teils Geschäftsgeschichte und teils Management-Einführung, gibt klare Einblicke in Sony auf dem Höhepunkt seines Einflusses, als „Japan Inc.“ war ein gefürchteter wirtschaftlicher Rivale der Vereinigten Staaten und Westeuropas. In John Nathan, Sony: The Private Life (1999, Neuauflage 2001), sprechen zahlreiche aktuelle und ehemalige Führungskräfte und Mitarbeiter dem Autor über Einzelheiten zu Sonys Geschäfts- und Produktentwicklungsentscheidungen.
