Historia Sony to nie tylko opowieść o elektronice. To historia dwóch mężczyzn, którzy poznali się wśród ruin powojennej Japonii i stworzyli markę, która zdefiniuje globalną kulturę konsumencką. Dziś Sony to ogromny konglomerat zainteresowany branżą filmową, biznesem muzycznym i finansami. Wszystko zaczęło się jednak znacznie skromniej. I dużo bardziej kruchy.
Od urządzeń do gotowania ryżu po fale radiowe
W 1946 roku Masaru Ibuka i Akio Morita założyli firmę Tokyo Tsushin Kogyo. Nazwę przetłumaczono jako „Tokio Telecommunications Engineering Corporation”. Było nieporęczne. Byli inżynierami. Ibuka opracowała urządzenia elektroniczne dla wojska podczas II wojny światowej. Morita wykładał nauki stosowane. Wcześniej projektowali rakiety naprowadzające na ciepło dla Cesarskiej Armii Japońskiej.
Teraz musieli przetrwać w spokojnej gospodarce.
Ich pierwszym produktem było elektryczne urządzenie do gotowania ryżu. Nie udało mu się. Sprzedaż była słaba. Firma, często nazywana Totsuko (skrót od pełnej nazwy), musiała zmienić kierunek działania. Rozpoczęli remont. Naprawili radia. Naprawili sprzęt elektryczny. Jednym z ich największych klientów była NHK, japońska korporacja nadawcza. Praca ta wymagała zgody amerykańskiej armii okupacyjnej. Ta relacja otworzyła wiele drzwi. Następnie Amerykanie przyznali Totsuko własne kontrakty na naprawy.
Prawdziwy punkt zwrotny nastąpił w roku 1950. Ibuka wyjechał do Stanów Zjednoczonych. W Bell Labs zobaczył coś nowego. Tranzystory. Były małe. Były skuteczne. Oni byli przyszłością.
Ibuka nawiązał pierwsze kontakty. W następnym roku Morita przepłynął Ocean Spokojny, aby przypieczętować transakcję. Western Electric, oddział produkcyjny AT&T, udzielił japońskiej firmie licencji na tę technologię. To był punkt zwrotny. Dał Totsuko narzędzia do tworzenia tego, czego nikt inny nie mógł zaoferować.
Rewolucja w zakresie radia kieszonkowego
Pierwszym produktem, w którym zastosowano tę nową technologię, było radio tranzystorowe. Firma Texas Instruments faktycznie wyprzedziła firmę Sony we wprowadzaniu na rynek radia Regency w 1955 r. Sony jednak zagrało inaczej.
Skupili się na projektowaniu. Na rozmiar. Na cenę.
W 1957 roku Sony wypuściło TR-63. Była niedroga. Mieści się w kieszeni na piersi koszuli. Był całkowicie tranzystorowy. Konsumenci to pokochali. TR-63 nie tylko się sprzedawał; rozsławiła markę. Przyniosło firmie Sony międzynarodowe uznanie. Dla firmy, która zaczynała od naprawy uszkodzonych radiotelefonów, był to ogromny skok.
Do roku 1960 firma Sony rozwijała się. Stworzyli Sony Corporation of America w Nowym Jorku. Kiedy w 1962 roku otworzyli sklep przy Piątej Alei, po raz pierwszy od wybuchu II wojny światowej wywiesili japońską flagę w Stanach Zjednoczonych. To był symboliczny moment. Wojna się skończyła. Rynek był otwarty.
Lekcja Betamax
Lata 60. i 70. to okres agresywnych innowacji. Na Wystawie Światowej w Nowym Jorku w 1964 roku firma Sony zaprezentowała model MD-5. Był to pierwszy w pełni tranzystorowy kalkulator stacjonarny. W 1968 roku wypuścili pierwszy kolorowy telewizor Trinitron.
Do 1971 roku 40% japońskich gospodarstw domowych posiadało kolorowy telewizor. Popyt eksplodował. W odpowiedzi firma Sony wypuściła pierwszy kolorowy magnetowid (VCR). Doprowadziło to do powstania formatu Betamax w 1975 roku.
W tym miejscu historia się komplikuje.
Betamax był lepszy technicznie. Powszechnie uważano ją za najlepszą technologię magnetowidu, jaką kiedykolwiek opracowano. Obraz był wyraźniejszy. Taśma była cieńsza. Ale był też droższy. I miał krótszy czas nagrywania.
Sony postawiło na jakość. Rynek postawił na kompatybilność i koszt. Konkurenci promowali VHS (domowy system wideo). Studia filmowe wybrały VHS. Sklepy wideo zapełniały się kasetami VHS. Betamax stracił udział w rynku. To nie była porażka inżynieryjna. To była porażka ekosystemu.
Sony w końcu poddało się rzeczywistości. W 1988 roku wprowadzili na rynek własne magnetowidy VHS. Dostali ciężką lekcję. Sama technologia nie zdobędzie rynków. Standardy wygrywają.
Współpraca zamiast rywalizacji
Porażka w sporze Betamax zmieniła podejście Sony do przyszłych produktów. Przestali próbować dyktować warunki w wojnach formatowych. Zamiast tego szukali sojuszy.
W 1979 roku na ulice trafił Sony Walkman. Był to przenośny odtwarzacz kasetowy. Tylko reprodukował. Nie zapisał tego. Inżynierowie byli sceptyczni wobec tego pomysłu. Myśleli, że ludzie chcą robić składanki. – nalegała Morita. Powiedział, że zrezygnuje, jeśli Walkman zawiedzie.
Nie tylko jemu się udało. Stał się sensacją. Sprzedano setki milionów sztuk. Stworzył nową kategorię rozrywki osobistej.
Dwa lata później Sony nawiązało współpracę z firmą Philips. Połączyli technologię modulacji impulsów (PCM) firmy Sony z systemem laserowym firmy Philips. W rezultacie powstał odtwarzacz płyt kompaktowych (CD), wypuszczony na rynek w 1982 roku. Firma uniknęła pułapki Betamax, negocjując standard z szeroką gamą firm w Japonii, Europie i Ameryce Północnej.
Ten model współpracy zdefiniował resztę dekady. W 1983 roku firma Sony wprowadziła na rynek pierwszą kamerę wideo. Marka przeszła od naprawy radiotelefonów do definiowania sposobu, w jaki świat konsumuje media. Ale walka o salon jeszcze się nie skończyła.
Drogi zakład
Koniec lat 80. upłynął pod znakiem zmiany strategii. Prezes firmy Noriko Oga opowiadała się za tym, aby Sony posiadało własność zarówno treści, jak i sprzętu. Wydawało się to logicznym krokiem dla technologicznego giganta. W 1988 roku Sony przejęło CBS Records Group, co pozwoliło jej przejąć pod swoje skrzydła Columbia Records. Nastąpił bardziej znaczący łup. W 1989 roku Sony kupiło Columbia Pictures. Transakcja ta była największym w tamtym czasie zakupem amerykańskiej firmy przez firmę japońską.
Reakcja w USA była nieprzychylna. Gniew szybko wybuchł. Część winy spadła na Akio Moritę. Jest współautorem książki Japonia, która może powiedzieć nie, wraz z Shintaro Ishiharą. W książce argumentowano, że Japonia wzniosła się ponad swój powojenny status i że Stany Zjednoczone nie są już niezbędnym sojusznikiem. Ta narracja wywołała reakcję. Przejęcie było postrzegane nie jako ekspansja biznesowa, ale jako podbój kulturowy.
Skutki i straty
Początek lat 90-tych był testem siły firmy. Japońska gospodarka pogrążyła się w trwającej dekadę recesji. Biznes zwolnił. Morale spadło. Zdrowie również stało się czynnikiem. Masaru Ibuka doznał udaru w 1992 r. Morita dołączył do niego w 1993 r. To oni byli założycielami. Ich nieobecność pozostawiła pustkę. Morita przeszedł na emeryturę w 1994 r. Zmarł w 1999 r.
Bez ich pewnej ręki Sony potknął się. Pierwszą stratę firma zanotowała w 1993 roku. Przekroczyła ona 200 milionów dolarów. Znacząca kwota jak na tamte czasy. Jednak rozwój produktu nie został zatrzymany. Innowacje kontynuowano pomimo strat finansowych.
Nowe źródła dochodu
W 1994 roku dział rozrywki uruchomił PlayStation w Japonii. Było to odważne wejście na rynek gier wideo. Zakład się opłacił. Do roku 2002 segment gier odpowiadał za ponad 10 procent rocznych przychodów Sony. Stało się głównym źródłem zysków.
Sukces odniosła także firma Sony Online Entertainment. EverQuest, internetowa gra w wirtualnej rzeczywistości, przyciągnęła miliony graczy. Pokazało, że usługi cyfrowe mogą być równie dochodowe jak dobra fizyczne. Potem pojawił się AIBO. Pies-robot pojawił się w 1999 roku. Poruszył wyobraźnię. Było to niezwykłe, drogie i niewątpliwie fajne urządzenie.
Sprzęt również nie pozostał niezauważony. W 1997 roku Sony wprowadziło linię komputerów osobistych VAIO. To nie były samochody budżetowe. Były to wysokiej jakości, drogie systemy. Firma Sony skupiła się na użytkownikach, którzy potrzebowali mocy do tworzenia multimediów i gier. Strategia była jasna: produkty premium dla rynków niszowych.
Lata 90. to okres przemyśleń. A może po prostu przetrwanie. Straty były bolesne. Debata była kontynuowana. Ale budowano nowe podpory. Zawody sportowe. Treści cyfrowe. Wysokiej klasy elektronika. Położono podwaliny pod przyszłe konflikty i sukcesy. Co się stanie, gdy wyrośniesz ze swojej pierwotnej tożsamości?
Zabawny robot AIBO, model ERS-111. Robot przypominający psa został wyposażony w dwa mikrofony i kolorową kamerę. Dzięki uprzejmości firmy Sony Electronics Inc.
W 2005 roku Sony tonęło w złych wiadomościach. Sprawozdania roczne nie tylko rozczarowywały – były symptomem czegoś głębszego. W tym momencie na górę wszedł Howard Stringer. Przeszedł od prowadzenia Sony Corporation of America do prowadzenia jej spółki-matki, Sony Corporation.
To wyglądało jak szok. Nie-Japończyk na czele światowego giganta? Może. Ale spójrz na liczby. Około dwie trzecie pracowników Sony nie pochodziło z Japonii. Przywództwo w końcu dopasowało się do demografii. Do 2009 roku Stringer objął inne stanowisko: prezesa działu elektroniki Sony. Nosił za dużo kapeluszy jak na tonący statek.
Jego strategia była brutalna w swojej prostocie: zoptymalizuj wszystko. Odetnij nadmiar. Zmniejsz koszty.
To nie zadziałało. Zamiast odrabiać straty, Sony odnotowało rekordowe straty. Sektor elektroniki użytkowej, klejnot w koronie marki, przeżywał gwałtowny spadek. Rynek poszedł do przodu. Sony tkwi w przeszłości.
Stringer przeszedł na emeryturę w 2012 roku. Przekazał przewodnictwo Hiraiowi Kazuo. Hirai nie był nowicjuszem. Był weteranem działu gier wideo. Znał ten produkt. Znał tę kulturę.
Misją Hirai było przetrwanie dzięki skupieniu. Aby utrzymać rentowność e-biznesu, zbył aktywa niekontrolujące. Cięcie kosztów nie było grzeczne. To było desperackie.
Jedna z najbardziej zauważalnych akcji miała miejsce w 2013 roku. Sony sprzedało swoją amerykańską siedzibę w Nowym Jorku. Cena? Ponad 1 miliard dolarów. Pieniądze te nie zostały przeznaczone na nowy sklep flagowy. Dokonali bilansu. Był to sygnał, że stare zwyczaje umarły.
Japan Corporation była niegdyś potężnym rywalem gospodarczym. Teraz walczyła o życie.
Walka pod rządami Stringera uwydatniła krytyczną porażkę w adaptacji. Kiedy kluczowe sektory podupadają, sama optymalizacja rzadko wystarcza. Potrzebujesz innowacji. Sony miało technologię. Po prostu stracił dynamikę rynkową.
Pod Hirai zwrot stał się wyraźniejszy. Skoncentruj się na tym, co działa. Sprzedaj to, co nie działa. Nieruchomości stały się źródłem płynności, a nie symbolem prestiżu. Sprzedaż w Nowym Jorku była punktem zwrotnym. Pokazało to, że firma była skłonna palić mosty, aby budować gdzie indziej.
Linki
Morita Akio, Edwin M. Reingold i Shimomura Mitsuko, Wyprodukowano w Japonii: Akio Morita i Sony (1986, wznowienie w 1994), częściowo autobiografia, częściowo historia biznesowa i częściowo podręcznik zarządzania, przedstawiają jasny obraz firmy Sony u szczytu jej wpływów, kiedy „Japońska Korporacja” była potężnym rywalem gospodarczym Stanów Zjednoczonych i Europy Zachodniej. W książce Johna Nathana Sony: The Private Life (1999, wznowiona w 2001 r.) liczni obecni i byli dyrektorzy oraz pracownicy dzielą się z autorem szczegółami dotyczącymi decyzji biznesowych i rozwoju produktów Sony.
