A história da Sony não envolve apenas eletrônicos. É sobre dois homens que se conheceram nos escombros do Japão durante a guerra e construíram uma marca que veio a definir a cultura de consumo global. Hoje, a Sony é um enorme conglomerado com participações em cinema, música e finanças. Mas começou muito menor. Muito mais frágil.
Das panelas elétricas de arroz às ondas de rádio
Em 1946, Masaru Ibuka e Akio Morita fundaram a Tokyo Tsushin Kogyo. O nome significava Corporação de Engenharia de Telecomunicações de Tóquio. Foi um bocado. Eles eram engenheiros. Ibuka construiu dispositivos eletrônicos para os militares durante a Segunda Guerra Mundial. Morita ensinou ciências aplicadas. Eles já haviam projetado mísseis direcionados ao calor para o Exército Imperial Japonês.
Agora eles precisavam sobreviver numa economia de paz.
Seu primeiro produto foi uma panela elétrica de arroz. Foi um fracasso. As vendas foram fracas. A empresa, muitas vezes chamada de Totsuko pela abreviação de seu nome, teve que mudar de direção. Eles se voltaram para trabalhos de reparo. Eles consertaram rádios. Eles consertaram equipamentos elétricos. Um de seus maiores clientes era a NHK, a emissora nacional japonesa. Este trabalho exigiu a aprovação do Exército de ocupação dos EUA. Esse relacionamento abriu portas. Mais tarde, os americanos deram à Totsuko seus próprios contratos de reparos.
A verdadeira virada ocorreu em 1950. Ibuka viajou para os Estados Unidos. Ele viu algo novo nos Laboratórios Bell. Transistores. Eles eram pequenos. Eles foram eficientes. Eles eram o futuro.
Ibuka fez os contatos iniciais. No ano seguinte, Morita atravessou o Pacífico para assinar o acordo. A Western Electric, braço industrial da AT&T, licenciou a tecnologia para a empresa japonesa. Este foi um momento divisor de águas. Deu à Totsuko as ferramentas para construir algo que ninguém mais poderia.
A revolução do rádio de bolso
O primeiro produto a alavancar essa nova tecnologia foi o rádio transistorizado. Na verdade, a Texas Instruments superou a Sony no mercado com o rádio Regency em 1955. Mas a Sony jogou o jogo de forma diferente.
Eles se concentraram no design. Em tamanho. No preço.
Em 1957, a Sony lançou o TR-63. Foi barato. Cabeva no bolso da camisa. Era tudo transistorizado. Os consumidores adoraram. O TR-63 não vendeu apenas; tornou a marca conhecida. Trouxe reconhecimento internacional à Sony. Para uma empresa que começou consertando rádios quebrados, esse foi um grande salto.
Em 1960, a Sony estava se expandindo. Eles criaram a Sony Corporation of America na cidade de Nova York. Quando abriram sua loja na Quinta Avenida em 1962, hastearam a primeira bandeira japonesa nos EUA desde o início da Segunda Guerra Mundial. Foi um momento simbólico. A guerra acabou. O mercado estava aberto.
A lição Betamax
As décadas de 1960 e 70 foram um período de inovação agressiva. Na Feira Mundial de Nova York de 1964, a Sony mostrou o MD-5. Foi a primeira calculadora de mesa totalmente transistorizada. Em 1968, eles lançaram a primeira televisão em cores Trinitron.
Em 1971, 40% dos lares japoneses possuíam uma TV em cores. A demanda estava explodindo. A Sony respondeu com o primeiro videocassete colorido (VCR). Isso levou ao formato Betamax em 1975.
É aqui que a história fica complicada.
Betamax era tecnicamente superior. Foi amplamente considerada a melhor tecnologia de videocassete já desenvolvida. A imagem era mais nítida. A fita era mais fina. Mas também era mais caro. E teve menos tempo de gravação.
A Sony apostou na qualidade. O mercado aposta na compatibilidade e no custo. Os concorrentes impulsionaram o VHS (Video Home System). Os estúdios de cinema escolheram o VHS. As locadoras de vídeo estocavam VHS. Betamax perdeu participação de mercado. Não foi uma falha de engenharia. Foi uma falha do ecossistema.
A Sony finalmente se curvou à realidade. Em 1988, eles lançaram suas próprias máquinas VHS. Eles aprenderam uma lição difícil. A tecnologia por si só não conquista mercados. Os padrões sim.
Cooperação em vez de competição
A perda do Betamax mudou a forma como a Sony abordava os produtos futuros. Eles pararam de tentar ditar guerras de formatos. Em vez disso, procuraram alianças.
Em 1979, o Sony Walkman chegou às ruas. Era um toca-fitas portátil. Só jogou. Não gravou. Os engenheiros estavam céticos. Eles pensaram que as pessoas queriam fazer mixtapes. Morita insistiu. Ele disse que renunciaria se o Walkman falhasse.
Não apenas deu certo. Foi uma sensação. Centenas de milhões de unidades foram vendidas. Criou uma nova categoria de entretenimento pessoal.
Dois anos depois, a Sony fez parceria com a Philips. Eles combinaram a tecnologia de modulação por código de pulso da Sony com o sistema laser da Philips. O resultado foi o reprodutor de CD (CD), lançado em 1982. Eles evitaram a armadilha do Betamax ao chegar a um acordo sobre um padrão com uma ampla gama de empresas no Japão, Europa e América do Norte.
Este modelo cooperativo definiu o resto da década. Em 1983, a Sony lançou a primeira filmadora. A marca deixou de consertar rádios e passou a definir como o mundo consumia mídia. Mas a batalha pela sala estava longe de terminar.
A aposta cara
O final da década de 1980 trouxe uma mudança de estratégia. Norio Ohga, o presidente da empresa, pressionou para possuir tanto o conteúdo quanto o hardware. Parecia uma jogada lógica para um gigante da tecnologia. Então, a Sony comprou o CBS Records Group em 1988. Esse acordo colocou a Columbia Records sob sua proteção. Depois veio o prêmio maior. Em 1989, a Sony comprou a Columbia Pictures. Foi a maior aquisição de uma empresa americana por uma empresa japonesa até então.
A reação nos EUA não foi favorável. A raiva explodiu rapidamente. Parte da culpa recaiu sobre Akio Morita. Ele foi coautor de O Japão que pode dizer não com Shintaro Ishihara. O livro argumentava que o Japão estava a superar o seu estatuto do pós-guerra. Sugeria que os EUA já não eram o aliado indispensável. Essa narrativa alimentou a reação. A aquisição pareceu menos uma expansão de negócios e mais uma conquista cultural.
Golpes e perdas
O início da década de 1990 testou a resiliência da empresa. A economia japonesa entrou numa recessão que durou uma década. Os negócios desaceleraram. O moral caiu. A saúde também se tornou um fator. Masaru Ibuka sofreu um derrame em 1992. Morita seguiu em 1993. Eles foram os fundadores. A ausência deles deixou um vazio. Morita aposentou-se em 1994. Morreu em 1999.
Sem suas mãos firmes, a Sony tropeçou. A empresa relatou seu primeiro prejuízo em 1993. Foram mais de US$ 200 milhões. Uma soma significativa para a época. Mesmo assim, o design do produto não parou. A inovação continuou apesar da hemorragia financeira.
Novas fontes de receita
Em 1994, a divisão de entretenimento lançou o PlayStation no Japão. Foi uma entrada ousada no mercado de videogames. A aposta valeu a pena. Em 2002, a unidade de jogos contribuiu com mais de 10% da receita anual da Sony. Tornou-se um importante centro de lucro.
A Sony Online Entertainment também obteve sucesso. EverQuest, um jogo de realidade virtual baseado na Internet, atraiu milhões. Mostrou que os serviços digitais podem ser tão lucrativos quanto os bens físicos. Depois houve o AIBO. O cão-robô chegou em 1999. Ele capturou a imaginação. Era peculiar, caro e inegavelmente legal.
O hardware também não foi ignorado. A Sony lançou a linha VAIO de computadores pessoais em 1997. Não eram máquinas econômicas. Eram sistemas caros e de alta qualidade. A Sony tinha como alvo os usuários que precisavam de potência para criação de multimídia e jogos. A estratégia era clara: produtos premium para nichos de mercado.
Os anos 90 foram um período de reinvenção. Ou talvez apenas sobrevivência. As perdas doem. As controvérsias perduraram. Mas novos pilares estavam sendo construídos. Jogos. Conteúdo digital. Eletrônica premium. A base para futuros conflitos e sucessos estava sendo lançada. O que acontece quando você supera sua identidade original?
O robô de entretenimento AIBO, modelo ERS-111. O robô canino tinha dois microfones e uma câmera colorida. Cortesia da Sony Electronics Inc.
Em 2005, a Sony estava afogada em más notícias. Os relatórios anuais não eram apenas decepcionantes – eram um sintoma de algo mais profundo. Foi quando Howard Stringer subiu. Ele deixou de liderar a Sony Corporation of America e passou a assumir as rédeas da empresa-mãe, a Sony Corporation.
Pareceu um choque. Um executivo não japonês comandando o gigante global? Claro. Mas olhe para a matemática. Aproximadamente dois terços da força de trabalho da Sony não eram japoneses. A liderança estava finalmente correspondendo à demografia. Em 2009, Stringer conquistou outro título: presidente da divisão de eletrônicos da Sony. Ele estava usando chapéus demais para um navio afundando.
Sua estratégia foi brutal em sua simplicidade: agilizar tudo. Corte a gordura. Reduza os custos.
Não funcionou. Em vez de recuperação, a Sony registou perdas recordes. O sector da electrónica de consumo – a jóia da coroa da marca – estava em queda livre. O mercado havia mudado. A Sony estava presa ao passado.
Em 2012, Stringer deixou o cargo. Ele deixou a cadeira para Hirai Kazuo. Hirai não era um estranho. Ele era um veterano da divisão de videogames. Ele conhecia o produto. Ele conhecia a cultura.
A missão de Hirai era a sobrevivência através do foco. Ele despojou-se de ativos não essenciais para manter vivo o negócio de eletrônicos. O corte de custos não foi educado. Foi desesperador.
Um dos movimentos mais visíveis ocorreu em 2013. A Sony vendeu sua sede nos EUA, na cidade de Nova York. O preço? Mais de US$ 1 bilhão. Esse dinheiro não era para uma nova loja principal. Foi para o balanço. Foi um sinal de que os velhos costumes estavam mortos.
“Japão Inc.” já foi um temido rival econômico. Agora estava lutando por sua vida.
A luta sob Stringer destacou uma falha crítica na adaptação. Quando sectores-chave entram em declínio, a racionalização por si só raramente é suficiente. Você precisa de inovação. A Sony tinha a tecnologia. Apenas perdeu o impulso do mercado.
Sob Hirai, o pivô era mais claro. Concentre-se no que funciona. Venda o que não funciona. O mercado imobiliário tornou-se uma fonte de liquidez e não um símbolo de prestígio. A venda em Nova York foi um ponto de viragem. Mostrou que a empresa estava disposta a queimar suas pontes para reconstruí-las em outro lugar.
Referências
Morita Akio, Edwin M. Reingold e Mitsuko Shimomura (Shimomura Mitsuko), Made in Japan: Akio Morita and Sony (1986, reeditado em 1994), parte autobiografia, parte história dos negócios e parte cartilha de gerenciamento, oferece uma visão clara da Sony no auge de sua influência, quando “Japan Inc.” era um temido rival económico dos Estados Unidos e da Europa Ocidental. Em John Nathan, Sony: The Private Life (1999, reeditado em 2001), vários executivos e funcionários atuais e anteriores se abrem ao autor sobre detalhes das decisões de negócios e desenvolvimento de produtos da Sony.
