L’histoire de Sony ne concerne pas seulement l’électronique. Il s’agit de deux hommes qui se sont rencontrés dans les décombres du Japon en temps de guerre et ont construit une marque qui a fini par définir la culture de consommation mondiale. Aujourd’hui, Sony est un énorme conglomérat ayant des intérêts dans le cinéma, la musique et la finance. Mais cela a commencé beaucoup plus petit. Beaucoup plus fragile.
Des cuiseurs à riz aux ondes radio
En 1946, Masaru Ibuka et Akio Morita fondent Tokyo Tsushin Kogyo. Le nom signifiait Tokyo Telecommunications Engineering Corporation. C’était une bouchée. C’étaient des ingénieurs. Ibuka avait construit des appareils électroniques pour l’armée pendant la Seconde Guerre mondiale. Morita enseignait les sciences appliquées. Ils avaient auparavant conçu des missiles à recherche de chaleur pour l’armée impériale japonaise.
Il leur fallait désormais survivre dans une économie de paix.
Leur premier produit était un cuiseur à riz électrique. Ce fut un échec. Les ventes étaient médiocres. L’entreprise, souvent appelée Totsuko en abrégeant son nom, a dû pivoter. Ils se sont tournés vers les travaux de réparation. Ils ont réparé les radios. Ils ont réparé le matériel électrique. L’un de leurs plus gros clients était la NHK, la chaîne nationale japonaise. Ces travaux nécessitaient l’approbation de l’armée d’occupation américaine. Cette relation a ouvert des portes. Les Américains ont ensuite confié à Totsuko leurs propres contrats de réparation.
Le véritable tournant se produit en 1950. Ibuka voyage aux États-Unis. Il a vu quelque chose de nouveau aux Laboratoires Bell. Transistors. Ils étaient petits. Ils étaient efficaces. Ils étaient l’avenir.
Ibuka a établi les premiers contacts. L’année suivante, Morita a traversé le Pacifique pour signer l’accord. Western Electric, la branche de fabrication d’AT&T, a concédé la technologie sous licence à l’entreprise japonaise. Ce fut un moment décisif. Cela a donné à Totsuko les outils nécessaires pour construire quelque chose que personne d’autre ne pouvait faire.
La révolution de la radio de poche
Le premier produit à exploiter cette nouvelle technologie fut la radio à transistors. Texas Instruments a en fait battu Sony sur le marché avec la radio Regency en 1955. Mais Sony a joué le jeu différemment.
Ils se sont concentrés sur le design. Sur la taille. Sur le prix.
En 1957, Sony lance le TR-63. C’était peu coûteux. Il rentre dans une poche de chemise. C’était entièrement à transistors. Les consommateurs ont adoré. Le TR-63 ne s’est pas seulement vendu ; cela a fait connaître la marque. Cela a valu à Sony une reconnaissance internationale. Pour une entreprise qui avait commencé par réparer des radios cassées, il s’agissait d’un grand pas en avant.
En 1960, Sony était en pleine expansion. Ils ont créé Sony Corporation of America à New York. Lorsqu’ils ont ouvert leur magasin sur la Cinquième Avenue en 1962, ils ont arboré le premier drapeau japonais aux États-Unis depuis le début de la Seconde Guerre mondiale. C’était un moment symbolique. La guerre était finie. Le marché était ouvert.
La leçon Betamax
Les années 60 et 70 ont été une période d’innovation agressive. Lors de l’Exposition universelle de New York en 1964, Sony présente le MD-5. C’était la première calculatrice de bureau entièrement à transistors. En 1968, ils ont expédié le premier téléviseur couleur Trinitron.
En 1971, 40 % des foyers japonais possédaient une télévision couleur. La demande explosait. Sony a répondu avec le premier magnétoscope (magnétoscope) couleur. Cela a conduit au format Betamax en 1975.
C’est ici que l’histoire se complique.
Betamax était techniquement supérieur. Elle était largement considérée comme la meilleure technologie de magnétoscope jamais développée. L’image était plus nette. Le ruban était plus fin. Mais c’était aussi plus cher. Et il y avait moins de temps d’enregistrement.
Sony a misé sur la qualité. Le marché a misé sur la compatibilité et le coût. Les concurrents ont poussé le VHS (Video Home System). Les studios de cinéma ont choisi la VHS. Les vidéoclubs proposaient des VHS. Betamax a perdu des parts de marché. Ce n’était pas un échec technique. C’était un échec de l’écosystème.
Sony s’est finalement incliné devant la réalité. En 1988, ils ont introduit leurs propres machines VHS. Ils avaient appris une dure leçon. La technologie à elle seule ne permet pas de conquérir les marchés. Les normes le font.
Coopération plutôt que concurrence
La perte de Betamax a changé la façon dont Sony a abordé les futurs produits. Ils ont arrêté d’essayer de dicter des guerres de formats. Au lieu de cela, ils cherchèrent des alliances.
En 1979, le Sony Walkman arrivait dans les rues. C’était un lecteur de cassettes portable. Cela a seulement joué. Il n’a pas enregistré. Les ingénieurs étaient sceptiques. Ils pensaient que les gens voulaient faire des mixtapes. Morita a insisté. Il a dit qu’il démissionnerait si le Walkman tombait en panne.
Cela n’a pas seulement réussi. C’était une sensation. Des centaines de millions d’unités ont été vendues. Cela a créé une nouvelle catégorie de divertissement personnel.
Deux ans plus tard, Sony s’associe à Philips. Ils ont combiné la technologie de modulation par impulsions codées de Sony avec le système laser de Philips. Le résultat fut le lecteur de disque compact (CD), sorti en 1982. Ils évitèrent le piège Betamax en s’accordant sur une norme avec un large éventail d’entreprises au Japon, en Europe et en Amérique du Nord.
Ce modèle coopératif a défini le reste de la décennie. En 1983, Sony présentait le premier caméscope. La marque était passée de la réparation des radios à la définition de la manière dont le monde consommait les médias. Mais la bataille pour le salon était loin d’être terminée.
Le pari coûteux
La fin des années 1980 marque un changement de stratégie. Norio Ohga, le président de l’entreprise, a poussé à devenir propriétaire du contenu ainsi que du matériel. Cela semblait être une décision logique pour un géant de la technologie. Sony a donc acheté CBS Records Group en 1988. Cet accord a mis Columbia Records sous leur aile. Puis vint le plus gros prix. En 1989, Sony rachète Columbia Pictures. Il s’agit de la plus grande acquisition d’une entreprise américaine par une entreprise japonaise jusqu’à présent.
La réaction aux États-Unis n’a pas été favorable. La colère éclata rapidement. Une partie de la faute revient à Akio Morita. Il a co-écrit Le Japon qui peut dire non avec Shintaro Ishihara. Le livre affirmait que le Japon dépassait son statut d’après-guerre. Cela suggérait que les États-Unis n’étaient plus l’allié indispensable. Ce récit a alimenté la réaction. L’acquisition ressemblait moins à une expansion commerciale qu’à une conquête culturelle.
Coups et pertes
Le début des années 1990 met à l’épreuve la résilience de l’entreprise. L’économie japonaise a sombré dans une récession qui a duré dix ans. Les affaires ont ralenti. Le moral a chuté. La santé est également devenue un facteur. Masaru Ibuka a été victime d’un accident vasculaire cérébral en 1992. Morita a suivi en 1993. Ils en étaient les fondateurs. Leur absence a laissé un vide. Morita a pris sa retraite en 1994. Il est décédé en 1999.
Sans leurs mains fermes, Sony a trébuché. L’entreprise a déclaré sa première perte en 1993. Elle s’élevait à plus de 200 millions de dollars. Une somme importante pour l’époque. Pourtant, la conception du produit ne s’est pas arrêtée là. L’innovation s’est poursuivie malgré l’hémorragie financière.
Nouvelles sources de revenus
En 1994, la division divertissement lance la PlayStation au Japon. C’était une entrée audacieuse sur le marché du jeu vidéo. Le pari a été gagnant. En 2002, l’unité de jeux représentait plus de 10 % du chiffre d’affaires annuel de Sony. C’est devenu un centre de profit majeur.
Sony Online Entertainment a également connu le succès. EverQuest, un jeu de réalité virtuelle sur Internet, a attiré des millions de personnes. Cela a montré que les services numériques pouvaient être aussi rentables que les biens physiques. Puis il y a eu AIBO. Le chien robot est arrivé en 1999. Il a captivé l’imagination. C’était original, cher et indéniablement cool.
Le matériel n’a pas non plus été ignoré. Sony a lancé la gamme d’ordinateurs personnels VAIO en 1997. Ce n’étaient pas des machines économiques. Il s’agissait de systèmes coûteux et de haute qualité. Sony ciblait les utilisateurs qui avaient besoin de puissance pour la création multimédia et les jeux. La stratégie était claire : des produits haut de gamme pour des marchés de niche.
Les années 90 ont été une période de réinvention. Ou peut-être simplement la survie. Les pertes font mal. Les controverses persistaient. Mais de nouveaux piliers étaient en train d’être construits. Jeux. Contenu numérique. Électronique haut de gamme. Les bases des conflits et des succès futurs étaient en train d’être posées. Que se passe-t-il lorsque vous dépassez votre identité d’origine ?
Le robot de divertissement AIBO, modèle ERS-111. Le robot ressemblant à un chien possédait deux microphones et une caméra couleur. Avec l’aimable autorisation de Sony Electronics Inc.
En 2005, Sony était noyé sous les mauvaises nouvelles. Les rapports annuels n’étaient pas seulement décevants : ils étaient le symptôme de quelque chose de plus profond. C’est à ce moment-là qu’Howard Stringer a progressé. Il est passé de la direction de Sony Corporation of America à la prise des rênes de la société mère, Sony Corporation.
Cela a semblé être un choc. Un dirigeant non japonais à la tête du géant mondial ? Bien sûr. Mais regardez les calculs. Environ les deux tiers des effectifs de Sony n’étaient pas japonais. Les dirigeants correspondaient enfin à la démographie. En 2009, Stringer a décroché un autre titre : celui de président de la division électronique de Sony. Il portait trop de chapeaux pour un navire en perdition.
Sa stratégie était brutale dans sa simplicité : tout rationaliser. Coupez le gras. Réduisez les coûts.
Cela n’a pas fonctionné. Au lieu de se redresser, Sony a enregistré des pertes record. Le secteur de l’électronique grand public, joyau de la marque, était en chute libre. Le marché avait évolué. Sony était coincé dans le passé.
En 2012, Stringer a démissionné. Il a laissé la chaise à Hirai Kazuo. Hirai n’était pas un étranger. C’était un vétéran de la division du jeu vidéo. Il connaissait le produit. Il connaissait la culture.
La mission de Hirai était de survivre grâce à la concentration. Il a supprimé les actifs non essentiels pour maintenir le secteur de l’électronique en vie. La réduction des coûts n’était pas polie. C’était désespéré.
L’une des mesures les plus visibles a eu lieu en 2013. Sony a vendu son siège social américain à New York. Le prix à payer ? Plus d’un milliard de dollars. Cet argent n’était pas destiné à un nouveau magasin phare. C’était pour le bilan. C’était le signal que les anciennes méthodes étaient mortes.
“Japon Inc.” était autrefois un rival économique redouté. Maintenant, il se battait pour sa vie.
La lutte menée sous Stringer a mis en évidence un échec critique en matière d’adaptation. Lorsque des secteurs clés déclinent, la rationalisation seule suffit rarement. Vous avez besoin d’innovation. Sony avait la technologie. Il vient de perdre la dynamique du marché.
Sous Hirai, le pivot était plus clair. Concentrez-vous sur ce qui fonctionne. Vendez ce qui ne fonctionne pas. L’immobilier est devenu une source de liquidités plutôt qu’un symbole de prestige. La vente à New York marque un tournant. Cela montre que l’entreprise est prête à brûler ses ponts pour les reconstruire ailleurs.
Références
Morita Akio, Edwin M. Reingold et Mitsuko Shimomura (Shimomura Mitsuko), Made in Japan : Akio Morita and Sony (1986, réédité en 1994), en partie autobiographie, en partie histoire commerciale et en partie introduction à la gestion, donne un aperçu clair de Sony au sommet de son influence, lorsque « Japan Inc. » était un rival économique redouté des États-Unis et de l’Europe occidentale. Dans John Nathan, Sony: The Private Life (1999, réédité en 2001), de nombreux dirigeants et employés actuels et passés s’ouvrent à l’auteur sur les détails des décisions commerciales et de développement de produits de Sony.
