La historia de Sony no se trata sólo de electrónica. Se trata de dos hombres que se conocieron entre los escombros del Japón en tiempos de guerra y construyeron una marca que llegó a definir la cultura de consumo global. Hoy en día, Sony es un conglomerado enorme con intereses en el cine, la música y las finanzas. Pero empezó mucho más pequeño. Mucho más frágil.
De las ollas arroceras a las ondas de radio
En 1946, Masaru Ibuka y Akio Morita fundaron Tokyo Tsushin Kogyo. El nombre significaba Tokyo Telecommunications Engineering Corporation. Fue un bocado. Eran ingenieros. Ibuka había construido dispositivos electrónicos para el ejército durante la Segunda Guerra Mundial. Morita enseñó ciencias aplicadas. Anteriormente habían diseñado misiles buscadores de calor para el Ejército Imperial Japonés.
Ahora necesitaban sobrevivir en una economía de paz.
Su primer producto fue una olla arrocera eléctrica. Fue un fracaso. Las ventas fueron malas. La empresa, a menudo llamada Totsuko por la abreviatura de su nombre, tuvo que dar un giro. Se dedicaron a trabajos de reparación. Ellos arreglaron radios. Repararon equipos eléctricos. Uno de sus mayores clientes fue NHK, la emisora nacional japonesa. Este trabajo requirió la aprobación del ejército de ocupación estadounidense. Esa relación abrió puertas. Posteriormente, los estadounidenses otorgaron a Totsuko sus propios contratos de reparación.
El verdadero punto de inflexión se produjo en 1950. Ibuka viajó a Estados Unidos. Vio algo nuevo en los Laboratorios Bell. Transistores. Eran pequeños. Fueron eficientes. Ellos eran el futuro.
Ibuka hizo los contactos iniciales. Al año siguiente, Morita cruzó el Pacífico en avión para firmar el acuerdo. Western Electric, la rama de fabricación de AT&T, otorgó la licencia de la tecnología a la empresa japonesa. Este fue un momento decisivo. Le dio a Totsuko las herramientas para construir algo que nadie más podía.
La revolución de la radio de bolsillo
El primer producto que aprovechó esta nueva tecnología fue la radio de transistores. De hecho, Texas Instruments venció a Sony en el mercado con la radio Regency en 1955. Pero Sony jugó el juego de manera diferente.
Se centraron en el diseño. En tamaño. Sobre el precio.
En 1957, Sony lanzó la TR-63. Fue económico. Cabe en el bolsillo de una camisa. Era todo transistor. A los consumidores les encantó. El TR-63 no sólo se vendió; dio a conocer la marca. Le trajo a Sony el reconocimiento internacional. Para una empresa que había comenzado reparando radios averiadas, este fue un gran salto.
En 1960, Sony estaba en expansión. Crearon Sony Corporation of America en la ciudad de Nueva York. Cuando abrieron su tienda en la Quinta Avenida en 1962, ondearon la primera bandera japonesa en Estados Unidos desde que comenzó la Segunda Guerra Mundial. Fue un momento simbólico. La guerra había terminado. El mercado estaba abierto.
La lección Betamax
Las décadas de 1960 y 1970 fueron un período de innovación agresiva. En la Feria Mundial de Nueva York de 1964, Sony mostró el MD-5. Fue la primera calculadora de escritorio totalmente de transistores. En 1968, enviaron el primer televisor en color Trinitron.
En 1971, el 40% de los hogares japoneses poseían un televisor en color. La demanda estaba explotando. Sony respondió con la primera grabadora de vídeo en color (VCR). Esto llevó al formato Betamax en 1975.
Aquí es donde la historia se complica.
Betamax era técnicamente superior. Fue ampliamente considerada la mejor tecnología de VCR jamás desarrollada. La imagen era más nítida. La cinta era más delgada. Pero también era más caro. Y tuvo menos tiempo de grabación.
Sony apuesta por la calidad. El mercado apuesta por la compatibilidad y el coste. Los competidores impulsaron VHS (Video Home System). Los estudios de cine eligieron VHS. Las tiendas de vídeos tenían VHS. Betamax perdió cuota de mercado. No fue un fracaso de la ingeniería. Fue una falla del ecosistema.
Sony finalmente cedió ante la realidad. En 1988, introdujeron sus propias máquinas VHS. Habían aprendido una dura lección. La tecnología por sí sola no gana mercados. Los estándares sí.
Cooperación sobre competencia
La pérdida de Betamax cambió la forma en que Sony abordó los productos futuros. Dejaron de intentar dictar guerras de formatos. En cambio, buscaron alianzas.
En 1979, el Walkman de Sony salió a la calle. Era un reproductor de cintas portátil. Sólo jugó. No grabó. Los ingenieros se mostraron escépticos. Pensaban que la gente quería hacer mixtapes. Insistió Morita. Dijo que dimitiría si el Walkman fallaba.
No sólo tuvo éxito. Fue una sensación. Se vendieron cientos de millones de unidades. Creó una nueva categoría de entretenimiento personal.
Dos años después, Sony se asoció con Philips. Combinaron la tecnología de modulación de código de pulso de Sony con el sistema láser de Philips. El resultado fue el reproductor de discos compactos (CD), lanzado en 1982. Evitaron la trampa Betamax acordando un estándar con una amplia gama de empresas en Japón, Europa y América del Norte.
Este modelo cooperativo definió el resto de la década. En 1983, Sony presentó la primera videocámara. La marca había pasado de arreglar radios a definir cómo el mundo consumía los medios. Pero la batalla por la sala de estar estaba lejos de terminar.
La apuesta cara
A finales de la década de 1980 se produjo un cambio de estrategia. Norio Ohga, el presidente de la empresa, presionó para poseer el contenido además del hardware. Parecía un movimiento lógico para un gigante tecnológico. Entonces Sony compró CBS Records Group en 1988. Este acuerdo puso a Columbia Records bajo su protección. Luego vino el premio mayor. En 1989, Sony compró Columbia Pictures. Fue la mayor adquisición de una empresa estadounidense por parte de una empresa japonesa hasta ese momento.
La reacción en Estados Unidos no fue favorable. La ira estalló rápidamente. Parte de la culpa recayó en Akio Morita. Fue coautor de El Japón que puede decir no con Shintaro Ishihara. El libro sostenía que Japón estaba superando su estatus de posguerra. Sugirió que Estados Unidos ya no era el aliado indispensable. Esa narrativa alimentó la reacción. La adquisición se sintió menos como una expansión empresarial y más como una conquista cultural.
Accidentes cerebrovasculares y pérdidas
Los primeros años de la década de 1990 pusieron a prueba la resiliencia de la empresa. La economía japonesa cayó en una recesión que duró una década. El negocio se ralentizó. La moral cayó. La salud también pasó a ser un factor. Masaru Ibuka sufrió un derrame cerebral en 1992. Morita le siguió en 1993. Ellos fueron los fundadores. Su ausencia dejó un vacío. Morita se jubiló en 1994. Murió en 1999.
Sin sus manos firmes, Sony tropezó. La empresa informó de su primera pérdida en 1993. Superó los 200 millones de dólares. Una suma significativa para la época. Sin embargo, el diseño del producto no se detuvo. La innovación continuó a pesar de la hemorragia financiera.
Nuevas fuentes de ingresos
En 1994, la división de entretenimiento lanzó PlayStation en Japón. Fue una entrada audaz en el mercado de los videojuegos. La apuesta dio sus frutos. En 2002, la unidad de juegos aportaba más del 10 por ciento de los ingresos anuales de Sony. Se convirtió en un importante centro de ganancias.
Sony Online Entertainment también tuvo éxito. EverQuest, un juego de realidad virtual basado en Internet, atrajo a millones. Demostró que los servicios digitales pueden ser tan rentables como los bienes físicos. Luego estaba AIBO. El perro robot llegó en 1999. Capturó la imaginación. Era peculiar, caro e innegablemente genial.
El hardware tampoco fue ignorado. Sony introdujo la línea de computadoras personales VAIO en 1997. No eran máquinas económicas. Eran sistemas caros y de alta calidad. Sony se dirigió a los usuarios que necesitaban potencia para la creación multimedia y los juegos. La estrategia era clara: productos premium para nichos de mercado.
Los años 90 fueron una época de reinvención. O tal vez simplemente supervivencia. Las pérdidas duelen. Las controversias persistieron. Pero se estaban construyendo nuevos pilares. Juego de azar. Contenidos digitales. Electrónica de primera calidad. Se estaban sentando las bases para futuros conflictos y éxitos. ¿Qué sucede cuando superas tu identidad original?
El robot de entretenimiento AIBO, modelo ERS-111. El robot con forma de perro tenía dos micrófonos y una cámara a color. Cortesía de Sony Electronics Inc.
En 2005, Sony estaba ahogada en malas noticias. Los informes anuales no sólo fueron decepcionantes: fueron un síntoma de algo más profundo. Fue entonces cuando Howard Stringer ascendió. Pasó de liderar Sony Corporation of America a tomar las riendas de la empresa matriz, Sony Corporation.
Parecía un shock. ¿Un ejecutivo no japonés que dirige el gigante global? Seguro. Pero mira las matemáticas. Aproximadamente dos tercios de la fuerza laboral de Sony no eran japoneses. El liderazgo finalmente estaba a la altura de la demografía. En 2009, Stringer obtuvo otro título: presidente de la división de electrónica de Sony. Tenía demasiadas funciones para un barco que se hundía.
Su estrategia fue brutal en su sencillez: racionalizarlo todo. Corta la grasa. Bajar los costos.
No funcionó. En lugar de recuperarse, Sony sufrió pérdidas récord. El sector de la electrónica de consumo, la joya de la corona de la marca, estaba en caída libre. El mercado había avanzado. Sony estaba estancada en el pasado.
En 2012, Stringer renunció. Le dejó la silla a Hirai Kazuo. Hirai no era un extraño. Era un veterano de la división de videojuegos. Conocía el producto. Conocía la cultura.
La misión de Hirai era sobrevivir a través del enfoque. Se deshizo de activos no esenciales para mantener vivo el negocio de la electrónica. La reducción de costos no fue educada. Fue desesperado.
Uno de los movimientos más visibles se produjo en 2013. Sony vendió su sede estadounidense en la ciudad de Nueva York. ¿El precio? Más de mil millones de dólares. Ese dinero no era para una nueva tienda insignia. Fue para el balance. Era una señal de que las viejas costumbres estaban muertas.
“Japón Inc.” Alguna vez fue un temido rival económico. Ahora estaba luchando por su vida.
La lucha bajo Stringer puso de relieve un fracaso crítico en la adaptación. Cuando sectores clave decaen, la racionalización por sí sola rara vez es suficiente. Necesitas innovación. Sony tenía la tecnología. Simplemente perdió el impulso del mercado.
Con Hirai, el pivote fue más claro. Concéntrate en lo que funciona. Vende lo que no. Los bienes raíces se convirtieron en una fuente de liquidez más que en un símbolo de prestigio. La venta de Nueva York fue un punto de inflexión. Demostró que la empresa estaba dispuesta a quemar sus puentes para reconstruirlos en otros lugares.
Referencias
Morita Akio, Edwin M. Reingold y Mitsuko Shimomura (Shimomura Mitsuko), Made in Japan: Akio Morita and Sony (1986, reeditado en 1994), en parte autobiografía, en parte historia empresarial y en parte manual de gestión, ofrece una visión clara de Sony en la cima de su influencia, cuando “Japan Inc.” Era un temido rival económico de Estados Unidos y Europa Occidental. En John Nathan, Sony: The Private Life (1999, reeditado en 2001), numerosos ejecutivos y empleados actuales y pasados se sinceran con el autor sobre los detalles de las decisiones comerciales y de desarrollo de productos de Sony.
