Le Mitsubishi keiretsu n’est pas une seule entreprise. Il s’agit d’un réseau lâche et décentralisé d’entreprises indépendantes nées des cendres d’un immense empire commercial d’avant-guerre. Si vous essayez de comprendre comment fonctionnent réellement les grands conglomérats japonais, l’histoire de Mitsubishi offre un aperçu clair de la manière dont la gouvernance d’entreprise est passée d’un contrôle familial centralisé à une coordination exécutive informelle.
D’une société commerciale à une puissance militaire
Les racines remontent à 1873. Iwasaki Yatarō acheta une compagnie maritime gouvernementale en 1871 et l’utilisa pour fonder la Mitsubishi Commercial Company (Mitsubishi Shōkai). Grâce à une aide financière importante du gouvernement japonais pour promouvoir le commerce et l’industrie, l’entreprise est rapidement devenue la plus grande entreprise de transport maritime du pays.
Iwasaki ne s’est pas arrêté à l’expédition. Il s’est diversifié de manière agressive dans les secteurs minier, financier, entreposage, construction navale, immobilier et banque. En 1893, ces intérêts furent regroupés dans une société holding familiale, Mitsubishi, Ltd. (Mitsubishi Gōshi Kaisha).
Pendant la Première Guerre mondiale, le groupe s’agrandit encore. Des subventions ont été créées ou absorbées, couvrant le fer et l’acier, l’assurance, le raffinage du pétrole, la production aéronautique et les produits chimiques. Dans les années 1930, Mitsubishi était devenu le deuxième plus grand zaibatsu du Japon.
Les années de guerre et la rupture d’après-guerre
La taille de Mitsubishi a explosé dans les années 1930 et 1940 parce qu’elle est devenue un entrepreneur militaire majeur. Le groupe a construit de nombreux navires de guerre japonais et le chasseur A6M2 Zero. À la fin de la Seconde Guerre mondiale, le conglomérat contrôlait environ 200 entreprises.
Après la défaite du Japon, les autorités d’occupation américaines ont démantelé le Mitsubishi zaibatsu. Mitsubishi, Ltd. a été dissoute et les actions des anciennes filiales ont été vendues au public.
Il s’agissait d’un démantèlement délibéré de l’ancienne structure. La société holding centrale, contrôlée par la famille, a été supprimée pour empêcher la concentration du pouvoir économique.
Le modèle Keiretsu : une coordination sans contrôle
Lorsque l’occupation prit fin en 1952, le nouveau groupe était fondamentalement différent de l’ancien zaibatsu. Il n’y avait plus de société mère unique dictant la stratégie. Au lieu de cela, le groupe fonctionnait comme un keiretsu.
Cette structure s’appuie sur :
– Coordination politique informelle entre les présidents d’entreprise
– Interdépendance financière entre les entreprises
– Intérêts partagés sans propriété directe des actions de chacun
Il s’agit d’une distinction essentielle pour les investisseurs et les analystes. Un zaibatsu est une hiérarchie. Un keiretsu est une toile.
Structure moderne du groupe Mitsubishi
Aujourd’hui, le groupe Mitsubishi comprend des centaines de sociétés du groupe. Tous n’utilisent pas le nom Mitsubishi. Les principales entités comprennent Nikon Corporation, Kirin Brewery et Asahi Glass. Ces entreprises sont de grandes multinationales, principalement basées à Tokyo, avec des bureaux et des filiales à l’étranger. Beaucoup s’engagent dans des coentreprises avec des partenaires étrangers.
Aux États-Unis, Mitsubishi International Corporation (fondée en 1954) joue un rôle spécifique. Elle fonctionne comme une sōgō shōsha (société commerciale générale) et gère les finances et la gestion de projets pour la société Mitsubishi Corporation, basée à Tokyo. Cette séparation entre la branche commerciale et l’entité mère illustre la manière dont le groupe maintient une spécialisation fonctionnelle tout en évitant le contrôle centralisé qui caractérisait l’avant-guerre.
Comprendre ce passage d’un zaibatsu monolithique à un keiretsu collaboratif est essentiel pour quiconque analyse la stratégie commerciale japonaise. La force du groupe réside dans sa flexibilité et ses relations en réseau, et non dans une structure de commandement unique et descendante. La question de savoir si ce modèle reste durable dans une économie mondialisée et axée sur le numérique mérite d’être étudiée.
