Ernest T. Weir n’a pas fait les choses à moitié.
En 1929, il réunit trois géants industriels : Weirton Steel, Great Lakes Steel et Hanna Iron Ore. Le résultat fut la National Steel Corporation. Il ne s’agissait pas seulement de rouler de l’acier. Weir était propriétaire des mines. Il était propriétaire des bassins houillers. Il contrôlait la chaîne d’approvisionnement, de la saleté au produit.
Cette intégration verticale a porté ses fruits. Alors que d’autres sidérurgistes ont perdu de l’argent pendant la Grande Dépression, National Steel est resté à flot. Elle fut la seule entreprise sidérurgique à afficher des bénéfices en 1932. Les temps difficiles n’effraient pas l’efficacité.
Weir était un individualiste robuste et autodidacte. Il détestait le New Deal. Il s’est battu bec et ongles contre les syndicats. Son arme ? Hausses de salaires.
Lorsque les bénéfices augmentaient, il augmentait les salaires. Unilatéralement. Sans contrat. Cela a sapé l’attrait des syndicats de métallurgistes et de métallurgistes avant qu’ils ne puissent gagner du terrain dans son usine de Weirton. Les travailleurs préféraient être payés aux piquets de grève. Un geste intelligent. Ou impitoyable. Cela dépend à qui vous demandez.
Avance rapide jusqu’aux années 1980. Le paysage a changé.
National Intergroup, Inc. (NII) a été créé en 1983. Son seul objectif ? Diversifier National Steel. L’entreprise a déménagé son siège social de Pittsburgh à Dallas en 1991. National Steel elle-même a déménagé à Mishawaka, Indiana, en 1992.
Pourquoi déménager ? L’argent suit l’opportunité. Et les opportunités ont suivi de nouveaux marchés.
Diversification et partenaires étrangers
L’acier est cyclique. Il y a des explosions et des crises. Les successeurs de Weir le savaient. Ils répartissent les risques.
En 1968, ils achètent Hastings Aluminum Products. Deux ans plus tard, ils ont repris Pittsburgh Aluminium Alloys. Cela a conduit à la création de la National Aluminum Corporation. L’entreprise ne se contentait plus de fabriquer des poutres. Elle fabriquait des composants pour tout, des voitures aux avions.
La diversification ne s’est pas arrêtée là.
En 1984, ils lancent GENIX, une filiale de services de données et d’informations informatiques. C’était une réflexion avant-gardiste au milieu des années 80. Ils distribuaient également des produits pharmaceutiques et pétroliers. Ils formaient un conglomérat avant que le terme « conglomérat » ne devienne un gros mot.
Mais le changement le plus important a été international.
Le Nippon Kōkan KK, basé à Tokyo, a commencé à y adhérer.
En 1984, National Intergroup a vendu 50 pour cent de sa participation dans National Steel à l’entreprise japonaise. C’était une vente massive. Un changement de moitié de propriété.
Six ans plus tard, ils en ont vendu 20 % supplémentaires. Même acheteur. Même pays.
Qui a racheté le reste ? L’article ne le dit pas. La chronologie s’arrête là.
L’héritage de Weirton par rapport aux fusions modernes
L’approche de Weir en matière de travail reste une étude de cas en matière de stratégie antisyndicale. Accorder des augmentations avant le début d’une campagne syndicale est appelé « substitution syndicale ». Cela fonctionne jusqu’à ce que ce ne soit plus le cas. Mais cela a gardé Weirton silencieux pendant des décennies.
Les fusions d’aujourd’hui sont différentes. Ils ressemblent davantage à l’accord Nippon Kōkan. Enjeux stratégiques. Sorties partielles. Capitale mondiale.
L’Intergroupe national a facilité cette transition. Ils ont transformé une seule aciérie en une société holding diversifiée.
