Ernest T. Weir deed de dingen niet met de helft.
In 1929 voegde hij drie industriële reuzen samen: Weirton Steel, Great Lakes Steel en Hanna Iron Ore. Het resultaat was National Steel Corporation. Het ging niet alleen om het rollen van staal. Weir was eigenaar van de mijnen. Hij was eigenaar van de kolenvelden. Hij controleerde de supply chain, van vuil tot product.
Deze verticale integratie heeft zijn vruchten afgeworpen. Terwijl andere staalproducenten tijdens de Grote Depressie geld verloren, bleef National Steel overeind. Het was het enige staalbedrijf dat in 1932 winst boekte. Moeilijke tijden schrikken de efficiëntie niet af.
Weir was een selfmade, ruige individualist. Hij haatte de New Deal. Hij vocht met hand en tand tegen de vakbonden. Zijn wapen? Loonstijgingen.
Toen de winst steeg, verhoogde hij de lonen. Eenzijdig. Zonder contract. Het ondermijnde de aantrekkingskracht van ijzerarbeiders en staalarbeidersvakbonden voordat zij grip konden krijgen op zijn fabriek in Weirton. Werknemers vonden het leuker om betaald te worden dan dat ze van piketlijnen hielden. Slimme zet. Of meedogenloos. Hangt af van wie je het vraagt.
Snel vooruit naar de jaren tachtig. Het landschap veranderde.
National Intergroup, Inc. (NII) werd opgericht in 1983. Het enige doel? Diversifieer nationaal staal. Het bedrijf verhuisde in 1991 het hoofdkantoor van Pittsburgh naar Dallas. National Steel zelf verhuisde in 1992 naar Mishawaka, Indiana.
Waarom verhuizen? Geld volgt kansen. En kansen volgden op nieuwe markten.
Diversificatie en buitenlandse partners
Staal is cyclisch. Het bloeit en barst. De opvolgers van Weir wisten dat. Ze spreiden het risico.
In 1968 kochten ze Hastings Aluminium Products. Twee jaar later namen ze Pittsburgh Aluminium Alloys over. Dat leidde tot de oprichting van National Aluminium Corporation. Het bedrijf maakte niet alleen meer balken. Het maakte onderdelen voor alles, van auto’s tot vliegtuigen.
De diversificatie hield daar niet op.
In 1984 lanceerden ze GENIX, een dochteronderneming voor computergegevens en informatiediensten. Dat was een baanbrekende gedachte uit het midden van de jaren tachtig. Ze distribueerden ook farmaceutische producten en aardolieproducten. Ze waren een conglomeraat voordat ‘conglomeraat’ een vies woord werd.
Maar de grootste verschuiving vond internationaal plaats.
Het in Tokio gevestigde Nippon Kōkan KK begon zich in te kopen.
In 1984 verkocht National Intergroup 50 procent van zijn belang in National Steel aan het Japanse bedrijf. Het was een enorme verkoop. Een halve eigendomsverandering.
Zes jaar later verkochten ze nog eens 20 procent. Dezelfde koper. Hetzelfde land.
Wie heeft de rest opgekocht? Het artikel zegt het niet. De tijdlijn eindigt daar.
De erfenis van Weirton versus moderne fusies
Weirs benadering van arbeid blijft een case study in de anti-vakbondsstrategie. Het toekennen van loonsverhogingen voordat een vakbondscampagne begint, wordt ‘vakbondsvervanging’ genoemd. Het werkt totdat het niet meer werkt. Maar het hield Weirton tientallen jaren stil.
De huidige fusies zien er anders uit. Ze lijken meer op de Nippon Kōkan-deal. Strategische inzet. Gedeeltelijke uitgangen. Mondiaal kapitaal.
National Intergroup faciliteerde deze transitie. Ze veranderden een enkele staalfabriek in een gediversifieerde holding.
