Ernest T. Weir no hizo las cosas a medias.
En 1929, unió a tres gigantes industriales: Weirton Steel, Great Lakes Steel y Hanna Iron Ore. El resultado fue National Steel Corporation. No se trataba sólo de laminar acero. Weir era dueño de las minas. Era dueño de las minas de carbón. Controlaba la cadena de suministro desde la suciedad hasta el producto.
Esta integración vertical dio sus frutos. Mientras que otras siderúrgicas desperdiciaron dinero durante la Gran Depresión, National Steel se mantuvo a flote. Fue la única empresa siderúrgica que registró beneficios en 1932. Los tiempos difíciles no ahuyentan la eficiencia.
Weir era un individualista rudo que se había hecho a sí mismo. Odiaba el New Deal. Luchó contra los sindicatos con uñas y dientes. ¿Su arma? Aumentos salariales.
Cuando las ganancias aumentaron, aumentó el salario. Unilateralmente. Sin contrato. Socavó el atractivo de los sindicatos de trabajadores del hierro y del acero antes de que pudieran ganar terreno en su planta de Weirton. A los trabajadores les gustaba más que les pagaran que los piquetes. Movimiento inteligente. O despiadado. Depende de a quién le preguntes.
Un avance rápido hasta la década de 1980. El panorama cambió.
National Intergroup, Inc. (NII) se estableció en 1983. ¿Su único propósito? Diversificar el Acero Nacional. La empresa trasladó su sede de Pittsburgh a Dallas en 1991. La propia National Steel se trasladó a Mishawaka, Indiana, en 1992.
¿Por qué mudarse? El dinero sigue a la oportunidad. Y las oportunidades siguieron a los nuevos mercados.
Diversificación y socios extranjeros
El acero es cíclico. Tiene auge y quiebra. Los sucesores de Weir lo sabían. Distribuyen el riesgo.
En 1968, compraron Hastings Aluminium Products. Dos años más tarde, adquirieron Pittsburgh Aluminium Alloys. Eso llevó a la creación de la Corporación Nacional del Aluminio. La empresa ya no se limitaba a fabricar vigas. Fabricaba componentes para todo, desde automóviles hasta aviones.
La diversificación no se detuvo ahí.
En 1984, lanzaron GENIX, una filial de servicios de información y datos informáticos. Ése era el pensamiento de vanguardia a mediados de los años 80. También distribuían productos farmacéuticos y derivados del petróleo. Eran un conglomerado antes de que “conglomerado” se convirtiera en una mala palabra.
Pero el mayor cambio fue internacional.
Nippon Kōkan KK, con sede en Tokio, comenzó a comprar.
En 1984, National Intergroup vendió el 50 por ciento de su participación en National Steel a la empresa japonesa. Fue una venta masiva. Un cambio de media propiedad.
Seis años después, vendieron otro 20 por ciento. Mismo comprador. Mismo país.
¿Quién compró el resto? El artículo no lo dice. La línea de tiempo termina ahí.
El legado de Weirton frente a las fusiones modernas
El enfoque de Weir hacia el trabajo sigue siendo un caso de estudio de estrategia antisindical. Otorgar aumentos antes de que comience una campaña sindical se denomina “sustitución sindical”. Funciona hasta que deja de funcionar. Pero mantuvo a Weirton en silencio durante décadas.
Las fusiones de hoy lucen diferentes. Se parecen más al acuerdo de Nippon Kōkan. Apuestas estratégicas. Salidas parciales. Capitales globales.
El Intergrupo Nacional facilitó esta transición. Convirtieron una única planta siderúrgica en un holding diversificado.
